Пресс-центрСМИ о ГК "Эталон"

Издательство: THE CHIEF 

«Время «показухи» закончилось с кризисом, - уверен председатель совета директоров холдинга «Эталон-ЛенСпецСМУ». - Сегодня у многих есть шанс начать нормальное бизнес-строительство».          

THE CHIEF ИНТЕРЕСУЕТСЯ: дождется ли нынешнее поколение, чтобы Россию вычеркнули из списка стран «наименьшего благоприятствования» для бизнеса?

- Чтобы российский бизнес котировался за рубежом, нужно, во-первых, привести структуру управления компаниями в соответствие с общепринятыми международными стандартами, - отвечает Вячеслав Заренков. - Это касается и организационной структуры, и структуры владения, и международной формы отчетности (МСФО), и этики корпоративных отношений.

Иностранные инвесторы и заказчики хотят видеть: кто президент компании, кто генеральный директор, кто финансовый директор, кто что выполняет, кто за что отвечает, с кем вести переговоры, с кем заключать контракт. И, конечно же, нужна ясная, открытая информация о компании, в том числе и на веб-сайте.

Во-вторых, - необходим качественный продукт или услуга по конкурентоспособной цене. Здесь даже добавить нечего. Когда в строительной отрасли, например, работают турки, французы, финны, шведы, русские, поляки - отличить, кто где строит, не составляет никакого труда. Я не буду говорить, кто на первом месте, кто на последнем. Наверно, вы сами догадываетесь. То же касается и любого продукта. Когда вы приходите в магазин, то качество продукта сразу же бросается в глаза.

И, в-третьих, - четкое исполнение своих договорных обязательств. Конечно же, заказчик и инвестор при выборе подрядчика или поставщика будут смотреть, есть ли у этой компании опыт по выполнению такого вида услуг, и этот опыт должен быть безупречным. Договорные обязательства должны выполняться как по времени, так и по качеству и по цене.

Все эти три составляющие, которые я назвал, и делают имидж компании. А компании с хорошим имиджем имеют реальную возможность работать за рубежом и конкурировать с компаниями из других стран.

THE CHIEF НАМЕКАЕТ: репутацию компании не создать усилиями имиджмейкеров.

- На мой взгляд, имидж руководителя на самом деле состоит в отсутствии усилий по его созданию, - говорит Вячеслав Заренков. - Руководитель должен быть руководителем, а не гламурным говорливым мальчиком на высокой должности.

В понятие «руководитель» я вкладываю все то, что помогает успешно руководить предприятием круглые сутки, весь год. Секрет успеха в том, что никакого секрета нет. Надо нормально работать, каждому на своем месте, умело и грамотно. Тогда в целом получается хорошо работающий механизм, который трудно сломать.

А время «показухи» и «гламура» закончилось с кризисом.

THE CHIEF ИНТЕРЕСУЕТСЯ долгосрочными прогнозами. А также - теми факторами, которые сдерживают развитие бизнеса.

- Бизнес постепенно выходит из кризиса, - говорит Вячеслав Заренков, - но его движение сегодня сковывают путы властной бюрократии с их разрешительно-запретительными функциями («разрешу или не разрешу»). Бизнес тормозит страх перед фискальными и инспектирующими органами. Любой из них (а их множество) при нашей несовершенной законодательной базе может в один день развалить бизнес и закрыть компанию. И, наконец, третий фактор - всепоглощающая ненасытная коррупция, пронизывающая органы власти сверху донизу.

Вопрос очень серьезный и говорить о нем можно долго - и пока, к сожалению, бесполезно. Пока мы не освободимся от этих трех хищников, - а другими словами их не назовешь, - мы еще долго будем топтаться на месте. Но, я надеюсь, бизнес «прорвется». А если в бизнесе будет прогресс, то и хищники останутся «за бортом».

THE CHIEF СОМНЕВАЕТСЯ: можно ли «оптимизировать» негативное общественное мнение по поводу серьезных проектов? Или это отличительная черта России?

- Это всегда было и всегда будет, - уверен Вячеслав Заренков. - Ведь массированное сопротивление не рождается на пустом месте, для этого есть какие-либо причины. В каждом случае надо находить отдельный подход, иногда убедить население в полезности данного проекта, иногда согласиться с общественным мнением, иногда найти какое-то компромиссное решение. На нашем примере: мы в свое время прислушались к общественному мнению при возведении одного из наших объектов (комплекс Биржи на Васильевском острове в Санкт-Петербурге). Сначала немного повозмущались, но, внимательно проанализировав ситуацию, поняли, что общественность кое в чем права. Тогда мы демонтировали два уже построенных верхних этажа. Понесли большие убытки, но выполнили пожелание общественности и сняли конфликт. В любом случае надо договариваться и решать конфликты. Единственное - не надо лукавить. Народ у нас умный. Надо говорить правду и делать все по правилам, по совести. Не надо считать людей за дураков. Народ все понимает, поэтому надо договариваться.

THE CHIEF НАПОМИНАЕТ: в достаточной ли степени сегодня проработаны этические нормы в бизнесе?

- Меня огорчает, когда кто-то, выступая в СМИ, уверяет общественность в том, что бизнес нельзя делать чистыми руками, - говорит Вячеслав Заренков. - Я абсолютно с этим не согласен. Я считаю, что бизнес только и может быть успешным и правильным, базируясь на честности, порядочности, ответственности, обязательности. Эти качества должны быть заложены в этические нормы поведения в бизнесе. Если хоть одно из них будет отсутствовать, то партнерских отношений в бизнесе не получится.

На сегодняшний день нельзя сказать, что это норма, прописанная в документах, это правило, сложившееся исторически. Помните старое российское «купеческое слово»? В те времена письменные договоры были не в ходу. Если купец сказал, то он должен сделать это, и если он не сделает этого, то он потеряет бизнес, потеряет клиентов, потеряет все.

Честность, порядочность, ответственность, обязательность перед партнерами - эти основные нормы должны существовать и, слава Богу, в большинстве своем они существуют. Я думаю, по этим же правилам и должны строиться отношения предприятий с госорганами - и особенно отношения госорганов по отношению к предприятиям. Если с какой-либо стороны будет лукавство, то взаимопонимания и успеха ни у предприятия, ни у власти не будет.

THE CHIEF СРАВНИВАЕТ: опыт каких стран был бы сегодня наиболее полезен нашим предпринимателям? И в чем именно: в стратегии или в тактике?

- Я думаю, наиболее полезен был бы опыт Китая, - говорит Вячеслав Заренков. - Когда начался кризис, китайцы внимательно посмотрели на ситуацию и переориентировались на внутренний рынок. Они начали стимулировать потребительскую способность населения, и население начало покупать товары, которые делали производители. В результате, воздействие этого кризиса на китайскую экономику было минимальным. Это касательно стратегии.

Касательно тактики - я бы всё-таки взял немецкий опыт. В свое время немцы перешли к узкой специализации в производстве - и это означало прогресс. Когда, допустим, в небольшом провинциальном городке стоит огромнейший завод, который выпускает продукцию одного вида на весь мир, и при этом они делают так, как не делает никто. Например, клапан для сердца, или какие-то медицинские приборы, или известные башенные краны (и заодно всю линейку кранового хозяйства). И вот этот провинциальный городок (скажем, Biberach an der Riess, где и строят эти краны. - The Chief), получая огромные вливания в бюджет, начинает развиваться. И когда таких городков становится много, можно уже говорить о нормальной экономике страны.

У нас также должна быть поддержка новых технологий. На сегодняшний день её практически нет на практике, хотя об этом много говорится на словах.

Наконец, я считаю, что нам сегодня не грех приглашать управленцев - грамотных, умных, которые могут привнести зарубежный опыт ведения работ, принести опыт корпоративных отношений, введение этических норм в предприятие. Это возможно и необходимо не только в компаниях и корпорациях, а даже в большей степени - в администрации города, района, области.

Мне кажется, приглашение иностранцев на управление какими-то комитетами в администрации было бы весьма и весьма полезным для всех нас, для всех городов России. Это бы дало новое понимание о науке управления. Это снизило бы коррупцию, сняло бы административные барьеры.

ХРОНИКА ПИКИРУЮЩЕГО РЫНКА

и комментарии Вячеслава Заренкова

- Что-то витало в воздухе уже в июле 2008 года, а в ряде отраслей - и раньше. Самое неприятное, что и аналитики, и руководители были в эйфории роста. В том числе и мы. В августе мы участвовали в тендере на покупку новых пятен, выиграли этот тендер (4 участка по довольно высокой цене). В сентябре стало ясно, что слухи о кризисе - не просто слухи: надвигается шторм. И он пришел.

В октябре 2008 у нас было внеплановое заседание совета директоров, где уже рассматривались антикризисные действия по 4 главным направлениям.

Первое - максимальное привлечение денежных средств за счет продаж недвижимости, услуг. Именно тогда появилось модное словосочетание - оптимизация затрат. И самое главное - разумное и сбалансированное привлечение заемных средств и максимальное привлечение инвестиций. Инвестиции привлекать не получалось, потому что инвесторы все денежные средства начали выводить из России. Создание различных фондов, которое мы планировали в 2007 году, провалилось. Но обеспечить адекватное привлечение заемных средств у нас получилось, и получилось именно благодаря тем ковенантам (ограничениям), которые мы максимально старались ослабить, когда получали CLN (Credit Linked Notes).

Осенью 2008 года, хоть у нас и было более 1 млрд рублей на депозитах, мы, тем не менее, оказались в непростой ситуации: нам предстояла оферта по кредитным нотам на 100 млн долларов в апреле 2009 года и погашение кредитов ВТБ и Росбанка на 90 млн долларов в июне-июле. В отношении оферты по CLN нам стало совершенно очевидно, что если не предпринять никаких усилий, то оферту придется исполнить в полном объеме, и бизнес понесет серьезные потери, связанные с уменьшением масштаба деятельности и снижением устойчивости. Поэтому мы приняли решение обратиться к держателям кредитных нот с предложением о новации долга, не дожидаясь оферты. В этом процессе нам неоценимую помощь оказали два банка - ING и Росбанк. Мы сделали предложение всем инвесторам отказаться от оферты и установить амортизационную схему погашения ежеквартально в течение 1,5 лет, при этом ставку мы были готовы увеличить с 9,75% до 12%.

Что касается двусторонних кредитов РОСБАНКа, то мы предложили пролонгировать их с выплатой раз в квартал до января 2011 года; а с ВТБ мы начали подготовку к большому кредитному договору - но, к сожалению, нас не устроили те условия, которые представил ВТБ и 2 кредита ВТБ в общей сумме 35 млн долларов были своевременно и в полном объеме погашены.

В результате у нас в кредитном портфеле не осталось займов, которые требовали бы единомоментного погашения, а дюрация портфеля выросла. И этот график мы выполняем неукоснительно. Уже в мае я был абсолютно спокоен: никаких потрясений впереди не было. В августе-сентябре мы почувствовали шевеление рынка, спрос на недвижимость начал восстанавливаться. Ноябрь-декабрь показал, что всё постепенно становится на свои места.

Сторонняя аналитика здесь помогла мало. Мы сами просчитывали ситуацию с разных точек. Вспоминали кризисы, которые были когда-то. Это был коллегиальный анализ ситуации с учетом прошедших кризисов, с учетом тех тенденций, которые происходили в мировом сообществе, или еще могли произойти.

Когда началась паника по поводу «второй волны», то я всегда говорил: «второй волны» не будет, и нечего ее бояться. Мировое сообщество созрело для того, чтобы принимать какие-то общие решения, которые способствовали затуханию кризиса и восстановлению мировой экономики.

МЫ НЕ КОПИЛИ непрофильных активов, и нам было легче. Мы работали в том секторе, в котором умеем работать хорошо - в девелопменте и строительстве. Единственное - мы подкорректировали ситуацию в направлении коммерческой недвижимости. То, что можно было продать, продавали даже по себестоимости и даже чуть ниже.

Что касается выпуска строительных товаров, то мы (по китайскому примеру) переориентировали производство «на внутренний рынок». Мы начали использовать производство только на наши потребности.

ГЛАВНЫЙ ПРОБЛЕМНЫЙ ФАКТОР - люди. Мы чувствовали, что у топ-менеджеров, включая верхнее и среднее звено, стала проявляться депрессия: ведь раньше мы постоянно мотивировали работников «работать и работать», а тут начали притормаживать.

С этим бороться было труднее всего. Надо было каждому человеку показать, что не происходит ничего страшного, что кризис - временное явление, а компания есть компания, и жизнь будет продолжаться. Доходило до того, что я записывал на диктофон и говорил: вечером внимательно послушай и вникни в смысл моих слов. Я убеждал многих заняться самообразованием, пока есть на это время - и люди в основном слушались. По собственному желанию ни один человек не уволился.

КРИЗИС - ЭТО ПРОРЫВ, и это абсолютно точно. За время кризиса можно приобрести активы, необходимые для старта - и это касается многих предпринимателей. Активы на рынке сейчас значительно дешевле. Мы и сами, между прочим, в бюджет на следующий год заложили 98 млн. долларов на приобретение новых проектов. Это касается не только нашей компании, но и любой другой: именно сегодня нужно искать новые возможности.

Вернуться в список новостей